Ostatnio, podczas wspólnego grillowania steków z przyjacielem rozmawialiśmy na temat tego, co stanowi wartość firmy. Jego pracodawca, jak wspomniał, chwalił się wartością przedsiębiorstwa na podstawie danych z Balance Sheet. To zainicjowało ciekawą rozmowę: czy rzeczywiście jedynie maszyny i komputery ujęte w bilansie stanowią całość wartości naszej firmy?
Ponieważ temat jest mi szczególnie bliski, ze względu na moją pierwszą pracę dyplomową napisaną na studiach w Wielkiej Brytanii na temat kapitału intelektualnego, rozmowa ta trwała dość długo i była niezwykle inspirująca. W tym artykule podzielę się z Wami moimi przemyśleniami na ten temat, próbując zgłębić, co w rzeczywistości stanowi wartość firmy.
Jak oceniamy księgową wartość firmy?
W księgowości wartość firmy można ocenić na różne sposoby. Podstawową miarą jest różnica między aktywami a pasywami firmy. Metody bardziej zaawansowane mogą obejmować analizę przepływów pieniężnych czy wskaźników finansowych. Dla przykładu, Coca-Cola jest firmą, dla której znaczącą część wartości stanowi goodwill w postaci wartości marki i znaku firmowego.
Lecz nie można też zapomnieć o wartości dodanej w postaci personal brandu - indywidualnego wizerunku marki, który może być budowany przez osoby publiczne. Na przykład, Michał Czerlikowski, przez swoją aktywność i sposób komunikacji, dodaje wartość do firmy, której jest twarzą. Ostateczna wartość firmy to suma wielu różnych składników, zarówno materialnych jak i niematerialnych.
Co daje dodatkową wartość firmie?
W swojej pracy dyplomowej skoncentrowałem się na analizie spółek, które mierzą swój kapitał intelektualny jako jedną z kluczowych wartości firmy. Najbardziej znana w tym kontekście jest firma ubezpieczeniowa - Skandia, która stała się pionierem w tej dziedzinie. Skandia wprowadziła innowacyjne podejście do pomiaru kapitału intelektualnego poprzez dodanie dodatkowego raportu do swoich standardowych sprawozdań finansowych. Ten dodatkowy raport, nazywany "Skandia Navigator", obejmuje różne składniki niematerialne takie jak wiedza pracowników, relacje z klientami, a także wartość marki i technologii, które posiadają.
Jednym z najważniejszych wskaźników mierzonych przez Skandię był kapitał ludzki, jaki posiada. Tu najważniejszą rolę odgrywały inwestycje w szkolenia i rozwój pracowników. Oprócz nich raport ten obejmował wskaźniki związane z efektywnością procesów wewnętrznych, patenty, licencje czy systemy informatyczne. Dodatkowym był współczynnik utrzymania zadowolenia klientów. Oprócz tych kategorii Skandia również zwracała uwagę na inne wskaźniki, które mogą wpłynąć na wartość firmy w dłuższej perspektywie, takie jak innowacyjność, zdolność do adaptacji w zmieniającym się otoczeniu rynkowym czy kultura organizacji. Dzięki nim Skandia nauczyła się jak lepiej zarządzać zasobami intelektualnymi.
Wyszkolony pracownik to wartość dodana firmy
W jednej z książek poświęconej tej tematyce, "Knowledge Networking", David J Skymre podkreśla w rozdziale zatytułowanym "New Economy, New Rules," jak kluczowa jest adaptacja do dynamicznie zmieniającego się rynku. Na pewnym etapie firmy uświadamiają sobie konieczność downsizingu, co jest ostatnio częstą tematyką w wiadomościach. Organizacje takie, zarówno duże jak i małe, dokonują zwolnień, a najczęściej odchodzą z takich firm ludzie, którzy nie wnieśli znaczącego wkładu w rozwój firmy. W końcu tacy pracownicy są bardziej podatni na błędy, które mogą organizację dużo kosztować.
W takich sytuacjach pojawia się dysproporcja w tempie rozwoju firmy i jej pracowników - organizacja może być w stanie generować innowacje i dostarczać produkty czy usługi na coraz wyższym poziomie, podczas gdy część kadry zaniedbuje własny rozwój i pozostaje na niezmienionym poziomie umiejętności. Ta rozbieżność tworzy w firmie dwie prędkości rozwoju: jedną, zgodną z ambicjami i możliwościami organizacji, oraz drugą, ograniczoną przez brak aspiracji części pracowników. Nie powinno więc zaskakiwać, że zasada "co dwie głowy, to nie jedna" może nie przynosić spodziewanych efektów, jeżeli ludzie przestają się rozwijać lub rozwijają się w różnym tempie.
Czy warto inwestować w rozwój pracowników?
Podczas jednego z akademickich spotkań z moim promotorem na studiach zadał mi on intrygujące pytanie:
What's better for you? Train employees and risk them leaving, or don't and risk them staying?
"Czy lepiej szkolić pracowników i ryzykować, że odejdą, czy nie szkolić i ryzykować, że zostaną?" - To pytanie zrodziło fascynującą dyskusję z moim przyjacielem, w wyniku której doszliśmy do jednomyślnego wniosku. Zdobywanie kompetentnych, dobrze wyszkolonych pracowników to inwestycja, która przynosi korzyści dla całej organizacji. Nawet najbardziej zaawansowane technologie nie zastąpią ludzkiego potencjału, jeśli nie ma zaangażowanych i kompetentnych osób, zarówno na poziomie zarządzającym, jak i wykonawczym. Nie chcemy w końcu słyszeć od naszych pracowników sceptycznych uwag typu "po co nam to?" czy "co on znowu wymyślił?".
Jako klienci też oczekujemy produktów i usług o najwyższej jakości, bo za to płacimy. Niezależnie więc od tego, czy mówimy o spawaczach, mechanikach, księgowych czy radcach prawnych, inwestowanie w rozwój pracowników jest kluczowe dla sukcesu każdej firmy.
W końcu warto podkreślić, że jeśli chodzi o rozwój i zdobywanie wiedzy, to jedynie chęci mają znaczenie, a wiek nie stanowi żadnej bariery. Doskonałym przykładem jest najstarszy doktorant Politechniki Bydgoskiej, Piotr Licznerski, który w wieku 75 lat obronił swoją pracę doktorską. Jeśli on mógł, to znaczy, że każdy z nas również może.
Zapisz się na Newsletter Mamony i bądź na bieżąco z inspirującymi artykułami
